Travail en réseau et intelligence économique

Alassane Cissé, Souleymane Ndiaye, Jo Link-Pezet
L.I.H. S, Université Toulouse I, Place Anatole France, 31042 Toulouse CEDEX, France
Tél: 05 61 63 37 41 - Fax: 05 61 63 37 98, cisse@cict.fr, pezet@cict.fr

Rémy Martin
Groupe CRP, Toulouse Technoest, 17 avenue Saint-martin de Boville, Balma, France
Tél: 05 61 24 61 61 - Fax: 05 61 24 53 22


Résumé

L'avènement des autoroutes de l'information peut permettre l'apparition de nouvelles pratiques intellectuelles et de nouvelles organisations du travail tel le télétravail, illustré ici dans la perspective de l'intelligence économique. L'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Une approche coopérative de la veille met en contact des entreprises et des organismes spécialisés dans des domaines sensibles pour la stratégie. Cette approche permet l'accès à des informations évolutives sur l'environnement à des acteurs se reconnaissant des intérêts communs et prêts à coopérer. L'expérimentation présentée ici montre, à l'issue de 2 mois, l'utilité et l'intérêt de ce type de veille mettant en réseau des acteurs coopérant de manière distribuée.

     
Abstract

Society of information encourages innovative work practices such as distance work that we will illustrate in a business intelligence context. Business intelligence or economic intelligence can be defined as a set of coordinated actions for collecting, managing, distributing information to the various economic actors. A cooperative approach connecting entreprises and specialised organisms in the critical fields of strategy can be useful in giving access to dynamic information about the economic environment to local actors sharing the similar interests and accepting the norms of collective work. We present an experience showing the usefulness and interest of a technological watch in a working organization based on the networked efforts of cooperating actors in a distributed network.







1. Introduction

Surveiller son environnement technico-économique est indispensable pour la définition de la stratégie et sa mise en oeuvre dans l'organisation [Ndiaye 1995]. Cette fonction de la veille stratégique est bien installée dans les pays industrialisés, avec des méthodes de recueil et de traitement des informations, des professionnels et des organismes dédiés à cette activité mais qui laisse apparaître certains problèmes [Cissé 1995c]. Nous examinons ici en quoi une approche coopérative de la veille, qui met en contact des entreprises et des organismes spécialisés dans des domaines sensibles pour la stratégie, peut être un moyen pour répondre au manque d'inscription des démarches stratégiques dans l'environnement géo-économique et permettre à des entreprises, parfois petites ou de faibles moyens, d'accéder à l'intelligence économique [Martre 1994].

Pour cela, nous soulignons les différents biais observés dans l'activité de veille telle qu'elle est répandue actuellement, notamment dans un contexte africain avant de décrire la notion de veille en réseau et sa relation à l'intelligence économique. La veille en réseau étant une activité essentiellement coopérative, nous décrivons les fondements et mécanismes de la coopération qui sont indispensables notamment pour la précision des rôles des acteurs du réseau, avant de présenter l'expérience à échelle réduite qui a été menée avec le réseau de veille CRP-CONTACT™ sur la pratique de la veille technico-économique pour de petites entreprises.

L'action s'est déroulée du mois de décembre 1994 au mois de février 1995 inclus. Elle a impliqué 3 consultants du CRP, 3 experts partenaires et 11 entreprises avec pour objectif principal de tester le pratique de réseau coopératif dans la veille technico-économique pour des entreprises de secteurs professionnels différents.




2. LA VEILLE STRATÉGIQUE

La veille stratégique est l'observation et l'analyse de l'environnement suivie de la diffusion bien ciblée des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décision stratégique. Ces informations peuvent être de nature scientifiques, techniques, réglementaires, concurrentielles ou commerciales.

Nous allons situer la veille stratégique suivant les aspects problématiques qui se dégagent des pratiques de veille actuelles concernant les sources d'information, les catégories d'entreprises qui sont concernées et le rapport compétition/coopération dans ce contexte.


2.1 Les sources d'informations

Les sources d'informations sont soit égalitaires, i.e. accessibles au plus grand nombre (publications, banques de données...) soit plus inégalitaires et informelles car d'accès plus restreint (colloques, réunions, renseignements, séminaires, etc.). Les démarches de veille, de manière dominante, concernent le référencement et l'interrogation élaborée de ces banques de données.

Les banques de données en lignes sont le reflet de la science déjà validée ou contiennent des données dont la durée d'utilité doit être longue pour que leur stockage et leur accès soient rentables. L'apport stratégique dans ce contexte risque d'être bien moindre que d'autres types d'activité de veille scientifique comme l'assistance à des colloques et autres salons, au moment où la science se fait, ou d'autres sources d'information informelles et locales, propres à un secteur économique ou géographique.

Les banques de données internationales contiennent en outre peu de données sur les pays africains ou destinées à ces pays qui ne représentent pas un marché important. Ces sources d'informations sont souvent peu accessibles pour les entreprises africaines et les informations technologiques ou commerciales qu'elles contiennent ne sont pas forcément pertinentes dans le contexte africain. De plus, ce type d'approche est surtout développé dans les pays industrialisés. Son coût peut empêcher sa diffusion en Afrique.


2.2 La Veille pour qui ?

Ce type de veille centrée sur les banques de données et les brevets est souvent peu accessible à des entreprises de petite taille dont le domaine concurrentiel n'est pas mondial et dont le savoir-faire n'est pas forcément de nature technologique mais plutôt commerciale, inscrit dans une "économie de proximité". En outre, ces petites entreprises sont parfois dirigées par des "patrons omniscients", faisant peu appel à des sources extérieures de traitement et d'analyse de l'information.

La reconnaissance de la nature stratégique de l'information et la maîtrise des techniques de recueil et de traitements de l'information restent souvent l'apanage de spécialistes réunis dans des entités nationales ou régionales qui ont parfois du mal à jouer leur rôle de moteur pour la diffusion de l'information stratégique.


2.3 Compétition et Coopération

La tradition de la veille stratégique aborde peu les questions de coopération entre organisations. On peut le comprendre car l'élément essentiel des mécanismes de marché est la compétition. La surveillance de l'environnement se fait donc du point de vue de l'organisation. Pourtant il existe des phénomènes de coopération entre entreprises comme les groupes, les holdings, les joint-ventures, les stratégies d'alliances, les partenariats ponctuels (recherches conjointes, opérations publicitaires en coopération etc..), les ententes tacites, des entités par nature inter-organisationnelles comme les syndicats, les coopératives, les groupes de pression, les comités de normalisation, les kereitsus japonaises. Comme le dit K Schmidt, “ce qui est dans ou au-delà d'une organisation est contingent et négociable” [Schmidt 1994], la véritable nature de l'économie de marché étant en fait un mélange entre les deux notions [Benford 1991]. Ceci nous pousse à dire qu'une entreprise s'inscrit souvent dans un réseau d'intérêts qui peut la conduire à certains moments à considérer la coopération comme plus profitable pour elle que la compétition.

La Veille en réseau que nous présentons dans la suite est une réponse aux différents biais dont nous venons de parler.




3. Veille en réseau et Intelligence Économique


3.1 La veille en réseau

La veille en réseau est entendue au sens réseau d'entreprises et d'organismes divers (spécialistes de l'information, experts...) coopérant de manière distribuée, comme un ensemble d'acteurs semi-autonomes, adaptant leur comportement aux circonstances et planifiant leurs propres stratégies, dans un processus d'échange d'informations animé par des médiateurs actifs et des experts de différents domaines sensibles, qui communiquent à travers un dispositif technique (le réseau de veille).

L'objectif principal est de permettre la diffusion d'informations scientifiques, techniques, réglementaires, concurrentielles ou commerciales qui relèvent d'un tissu géo-économique particulier.


3.2 L'intelligence économique

Notre démarche est proche de la notion d'Intelligence économique qui insiste sur les pratiques collectives de gestion de l'information stratégique, la collectivité se situant au niveau du secteur, de la région ou de la nation:

“ L'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques.
(...)La notion d'intelligence économique implique le dépassement des actions partielles désignées par les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financière, juridique et réglementaire).
(...)Les défis ne sont jamais présentés sous l'angle de la compétition mais traitent de la manière de passer d'une individualisation de la gestion de l'information à un processus d'actions collectives ”
[Martre 1994].

La notion de réseau apparaît souvent dans la littérature sur la veille mais organise la veille intra-organisationnelle [Laîné 1991], [Jakobiak 1991], [Martinet 1989], [Turner 1994]. Les réseaux dans ce contexte sont propres à une organisation ou guidés par les objectifs d'une seule organisation. De tels réseaux ne peuvent égaler en rentabilité un maillage informationnel entre partenaires (entreprises, administrations, collectivités).


3.3 Les apports de la veille en réseau

Il faut donc examiner comment les informations et les méthodes de traitement qui sont disponibles en îlots peuvent être intégrées dans un processus d'échange qui sera en équilibre entre la coopération et la concurrence mais qui permet aux acteurs d'en tirer une satisfaction individuelle et collective. L'ensemble des acteurs acquièrent ainsi une vision de l'environnement concurrentiel où il s'inscrit et accède à des informations moins structurées, plus rares car propres au réseau et plus fécondes pour leurs stratégies respectives. Les acteurs doivent être choisis sur des critères précis de confiance et de complémentarité. La concurrence est ainsi reportée à un niveau de granularité supérieur ou sur d'autres aspects que ceux qui motivent la coopération.

Il peut permettre l'éveil de petites ou très petites entreprises à la veille en réduisant les coûts d'accès à l'information, diffusant des expériences profitables ou des études à caractère général tout en leur ouvrant des perspectives de partenariat avec des entités donneurs d'ordre ou des experts dans des domaines divers. On peut espérer une augmentation des informations disponibles sur l'environnement technico-économique et géo-économique, une différenciation et une combinaison de points de vue sur des problèmes stratégiques, une inscription dans un réseau d'intérêts, une connaissance plus précise de l'environnement local, une prise en compte d'informations informelles.


3.4 Caractérisation d'un réseau

Un certain nombre de critères permettent de caractériser un réseau comme nous le montrons dans le tableau suivant s'appuyant sur [Michel 93].

CARACTERISTIQUES EXEMPLES
Identité du réseau
C'est un ensemble de critères plus ou moins manifestes permettant d'apprécier l'appartenance à une même entité
  • Métiers des entreprises (méthodes et outils communs, fournisseurs/produits, client)
  • Environnement économique, législatif, géographique
  • Préexistence ou non d'un réseau informel ou institutionnel
  • Volonté stratégique d'un des acteurs
  • Vecteurs d'échanges
    Ce sont les structures ou protocoles collectifs identifiables
  • Interpersonnel
  • Partenariats ponctuels (actions, échange de produits...)
  • Groupe de travail thématique, réunions professionnelles
  • Structure fédératrice (Chambre consulaire, syndicat professionnel, association)
  • Outils et organes de communication (revues, bulletins de liaison)
  • Outils d'échanges informations (messageries, outils téléinformatiques)
  • La gestion du réseau Voir §4.4
    Production du réseau considéré comme entité
  • Vitrine interne, présentation des acteurs du réseau (cartes de visites, annuaire,...)
  • Image commune, Vitrine externe
  • Création de nouveaux produits
  • Constitution d'un centre de ressources (masse d'information gérée)
  • Outil de veille (sur les acteurs et l'environnement ciblé)
  • Développement de partenariats commerciaux et/ou techniques
  • Production et apport pour chaque acteur
  • Accès à de nouvelles expertises sélectionnées pour le réseau
  • Consultation de ces experts, échanges de documents informatiques (documents comptables, lettres commerciales, tableaux de bord) avec Experts et/ou entreprises du réseau
  • Echanges de questions/informations (messagerie)
  • Appui/formation/conseil sur un problème courant
  • Accès à des bases de données professionnelles
  • Accès à de nouveaux moyens commerciaux (accès à des banques de données d'appels d'offres, Communication de l'entreprise avec photos de produits)
  • Développement du réseau professionnel de l'entreprise
  • Tableau 1. Caractérisation d'un réseau

    Il convient cependant de bien identifier les mécanismes de coopération susceptibles d'émerger d'un tel dispositif et les modalités d'interaction entre les acteurs du réseau.




    4. Fondements et mécanismes de la veille en réseau

    Un processus de veille géo-économique en réseau est avant tout une démarche coopérative de partage de connaissances. Nous allons définir les différents concepts qui nous semblent déterminant pour un tel modèle de veille.


    4.1 Les niveaux hiérarchiques de coopération

    Les différentes définitions de la coopération qui existent sont toujours attachées à des notions comme "processus", "produits" ou "objectif" [Cissé 1995a][Cissé 1995b]. Ceci résulte du fait que la coopération est souvent abordée en terme intra-organisationnel. Nous utiliserons la hiérarchie inspirée de Schill [Lubich 1994], pour définir les concepts de la coopération, qui est le terme générique recouvrant en fait des niveaux différents de "rapport à l'autre", car comme le dit Schrage [Schrage 1990] “le véritable médium, c'est l'autre”.

    Niveaux hiérarchiques Définition
    Coopération La coopération apparaît quand des actions individuelles contribuent aux actions des autres et vice-versa.
    Collaboration La collaboration est le fait de travailler ensemble dans l'exécution d'une certaine action, générant une compréhension commune et une connaissance partagée. Le résultat est ainsi imputable au groupe tout entier.
    Co-décision La co-décision concerne les décisions de groupe ou inspirées par le groupe, les acteurs étant soit indifférenciés soit dotés de statut particulier. La crédibilité et la création de connaissances partagées et de reconnaissance mutuelle sont aussi importants que pour la collaboration.

    Tableau 2. Les niveaux de coopération

    Nous avons défini les mécanismes généraux de coopération susceptibles d'émerger d'un tel dispositif, classés selon ce triptyque coopération/collaboration/co-décision. La reconnaissance mutuelle et la création de connaissances partagées sont les concepts centraux d'un tel modèle. Ces deux aspects étant le gage de la participation effective des acteurs et la base des communications ultérieures entre acteurs.


    4.2 La reconnaissance mutuelle

    Krauss et Fussell ont étudié les mécanismes de construction de connaissances partagées ou de reconnaissance mutuelle [Krauss 1990]. Ils définissent trois notions basiques corrélées d'établissement et de maintien d'un état de reconnaissance mutuelle pour que la communication soit efficiente: L'organisation de la veille en réseau doit permettre à des acteurs ayant des liens d'intérêts précis de partager des connaissances et de communiquer à travers un réseau de veille qui permet de catégoriser les acteurs et d'animer leurs interactions. Ce réseau doit avoir de fortes contraintes de sécurité, de qualité de l'information et définir un mécanisme de choix des acteurs en fonction des objectifs du réseau et de la coïncidence des intérêts de l'acteur et de ses compétences utiles au plus grand nombre.


    4.3 Les types d'acteurs du réseau

    Trois types d'acteurs au moins sont indispensables:


    4.4 La Gestion du réseau

    Le réseau de veille doit apporter les outils de diffusion et de stockage de l'information ainsi que des outils de communication entre les acteurs. L'existence d'un tel réseau demande qu'un certain nombre de fonctions de gestion du réseau soit remplies (Tableau 3) concernant le pilotage stratégique du réseau, son animation, son évaluation et la formation des acteurs.

    FONCTIONS ROLES
    Pilotage stratégique du réseau
  • Définition des finalités du réseau
  • Définition des indicateurs d'évaluation
  • Définition du positionnement et du rôle de l'initiateur dans le réseau
  • Choix des entreprises participantes
  • Choix des experts
  • Choix de partenaires (chambres consulaires, organismes de l'état)
  • Validation du guide de déontologie du réseau
  • Orientation permanente :
    - par rapport aux objectifs
    - par évaluation sur critères
    - par rapport à l'environnement (quels réseaux complémentaires ? quels outils utiliser : bases de données, annuaire, journal ?)
  • Animation
  • Stimulation des échanges, déclenchement d'événements (formations, rencontres,...) grâce à l'évaluation permanente des besoins
  • Alimentation du réseau en informations ciblées (journal-agenda)
  • Recherche d'informations à la demande
  • Aiguillage des échanges dans le réseau, relais éventuels d'animateurs dans les entreprises
  • Participation au travail d'orientation permanente : évaluation les écarts et propositions pour l'évolution potentielle du réseau
  • Evaluation Evaluation quantitative :
    • Nombre de connectés actifs sur le réseau sur l'ensemble des participants
    • Temps cumulés d'utilisation, Nombre total de connexions
    • Moyenne de temps cumulé d'utilisation par membre
    • Moyenne du nombre de connexions par membre du réseau
    • Nombre de questions-réponses traitées sur l'outil informatique
    Evaluation qualitative :
    • Outils bibliométriques pour des analyses par période significative des flux d'information par thème, par acteur.
    • Contrôle qualité des échanges :
      a posteriori par échantillonnage et contrôle (double expertise)
      au fur et à mesure par consultation quotidienne des forums
      contrôle des délais de réponse
    Formation des acteurs du réseau Formation préalable :
    • à la réalité du réseau (objectifs et fonctionnalités du réseau)
    • aux outils de communication, aux protocoles de communication (forums thématiques, formulaires, déontologie)

    Sensibilisation et appui permanent à l'utilisation optimale des outils de communication

    Tableau 3. Fonctions de gestion du réseau




    5. L'EXPÉRIENCE CRP-CONTACT

    Ce type de démarche est difficile à mettre en oeuvre car il demande une réelle conscience réseau pour éviter un excès de "panoptisme conscient" : F. Jakobiak et H. Dou conseillent ainsi la méfiance envers des messageries ouvertes de types EARN, Bitnet ou Internet et de se garder de divulguer par ses questions ou réponses ses véritables sujets d'intérêt [Jakobiak 1992]. La nature du réseau, par l'identification des acteurs qui sont en relations et leur perception d'un intérêt commun doit atténuer ce phénomène.

    Pour tester la possibilité d'une telle approche de veille, une expérimentation a été menée au CRP. Le Groupe CRP est une société qui exerce une activité de conseil, de formation et d'étude dans le domaine du développement et d'accompagnement d'entreprises jeunes et innovantes (formation à la création d'entreprises, développement collectif d'entreprises, soutien aux organismes de développement économiques régionaux).

    Les objectifs étaient de tester la veille technico-économique coopérative à travers des outils téléinformatiques, sensibiliser les très petites entreprises à la veille et au conseil, analyser les pratiques d'usage de l'outil sur une période significative de deux mois.


    5.1 Les acteurs

                      


    5.2 Le réseau de veille

    L'opération a consisté en la connexion de la douzaine d'entreprises, des cinq experts et de l'animateur à un réseau, CRP-CONTACT™, qui comprenait :

    Ce logiciel offre à la fois une interface très conviviale et des fonctionnalités de messagerie très avancées (notamment dues au fait qu'il s'agit d'un réseau ou toutes les personnes connectées sont inscrites dans un annuaire dynamique).

    La configuration du logiciel consiste en la création des forums spécifiques à l'opération ainsi qu'en la définition de formulaires de message, qui sont ainsi semi-structurés.

    Les forums définis sont les suivants :

    Protection-Normes
    Commercial-Veille de marchés
    Juridique
    Assurance
    Financier
    Communication
    Informatique

              

    Figure 1. Configuration générale du réseau de veille


    5.3 Analyse des pratiques de veille en réseau par les entreprises

                      




    6. Conclusion et perspectives

    Nous avons signalé les insuffisances résultant de la veille traditionnelle pratiquée dans les entreprises. Ce type de veille est peu accessible aux pays en voie de développement et ne fournit pas toujours les informations pertinentes pour l'activité des entreprises africaines. Les informations qui ont une durée de vie assez longue pour que le stockage soit rentable (comme les brevets, les information scientifiques, les bibliographies) restent éloignées des préoccupations géo-économiques de plus en plus importantes avec l'apparition de convergences sous-régionales ou entre pays africains. L'approche d'intelligence économique que contient la notion de veille en réseau paraît intéressante comme moyen d'accès à une information stratégique pour des entreprises africaines, en fournissant les informations évolutives sur l'environnement à des acteurs se reconnaissant des intérêts communs et prêts à coopérer.

    L'expérimentation menée à travers le réseau CRP-CONTACT™ montre l'utilité et l'intérêt de ce type de veille pour les entreprises, en l'espèce de petites entreprises sans moyens importants. A l'issue des 2 mois réels d'expérimentation, les principaux freins ont été levés pour une majorité d'utilisateurs, ce qui a permis d'observer le réseau en fonctionnement et d'approfondir son potentiel. La connexion d'entreprises et d'experts à travers un réseau animé par un spécialiste de la documentation permet de résoudre :

    Il serait souhaitable de mener de telles expériences en Afrique à plus grande échelle et plus ciblées notamment en incluant les différents acteurs qui disposent d'expertises économiques, techniques ou juridiques comme les chambres de commerces ou de métiers et les organismes sous-régionaux.




    Bibliographie

    Benford S. (1991). - "The Janus face of design: some critical questions for cscw". - in Bowers J. & Benford [eds], Studies in computer Supported cooperative work, Theory Practice and Design, North-Holland, 1991.

    Cissé A., Link-pezet J. (1995a). - "Assister le travail coopératif en ingénierie simultanée", Colloque Afcet'95, 25-27 Octobre, Toulouse.

    Cissé A., Link-Pezet J. (1995b). - "Travail coopératif assisté par ordinateur et partage d'informations: Vers une conception orientée processus", Colloque Ile Rousse 95, 30 Mai-2 Juin 1995, Corse.

    Cissé A., Link-Pezet J. (1995c). - "Réseau de Veille, Veille en réseau: une approche coopérative pour l'intelligence économique", Colloque VSST'95, 25-27 Octobre, Toulouse.

    Jakobiak F. (1991). Pratique de la veille technologique. - Paris : Editions d'Organisation.

    Jakobiak F., Dou H. (1992). - "De l'information documentaire à la veille technologique pour l'entreprise". - in Desvals H. et Dou H. [Eds], La veille technologique: L'information scientifique, technique et industrielle. - Paris : Dunod.

    Krauss R. M., Fussel S. R. (1990). - "Mutual knowledge and communicative effectiveness". - in Galagher J., Kraut R.E. & Egido C. [Eds], Intellectual Teamwork. - Lawrence Elbaum Associates.

    Laînée F. (1991). - La veille technologique. - Paris : Eyrolles.

    Lubich P. H. (1995). - "Towards a CSCW framework for scientific cooperation in Europe", LNCS 889, Springer Verlag 1995.

    Martinet B., Ribault J. M. (1989). - La veille technologique concurrentielle et commerciale. - Paris : Editions d'Organisation.

    Martre, Henri (1994). - Intelligence Economique et Stratégie des entreprises, travaux du groupe dirigé par Henri Martre pour le Commissariat Général du Plan. - Paris : La documentaion Française, 1994.

    Ndiaye S., Link-Pezet J (1995). - "Système d'information stratégique pour le management, concepts et modèles". - Colloque Ile Rousse 95, 30 Mai-2 Juin 1995, Corse.

    Schmidt K. (1994). - "Beyond the “leviathan” conception of the organization of cooperative work". - in Proceedings of CSCW'94.

    Shrage M. (1990). - Shared minds-the new technologies of collaboration. - Random House.

    Turner W. (1994). - "Les réseaux hybrides d'intelligence: penser l'entrelacement de l'humain et du technique". - in Solaris nº1, Presses Universitaires de Rennes. <http://www.info.unicaen.fr/bnum/jelec/Solaris/d01/1turner.html>


    © "Solaris", nº 5, janvier 1999.